| “績效面談”為什么總是談不下去？ |
| 發表于：2024-5-20 |
績效面談是績效點評中必不可少的重要環節，但許多司理人往往知道不到這一點，總是抱著敷衍心思，效果使得績效面談流于形式，根柢沒有起到應有的效果。 正由于如此，一些有關績效面談的文章，也在探求怎樣處理績效面談中的難點，尋求處理之道，其間就有這么一個經典案例： 司理：小王，有時間嗎？ 小王：什么作業，司理。 司理：想和你談談，關于你年終績效的作業。 小王：現在？要多長時間？ 司理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，你也知道，年終咱們都很忙，我也不想糟蹋你的時間。可是HR部分總給咱們添麻煩，總要求咱們這那的。 小王：好吧。 司理：那咱們現在就開始，我一向側重功率。 所以小王就在司理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。 司理：小王，本年你的成績總的來說還過得去，但和其他伙伴比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我仍是很了解你的，所以我給你的概括點評是一般，怎樣樣？ 小王：司理，本年的許多作業你都知道的，我以為我自己仍是做的不錯啊，年頭安排到我手里的使命我都完畢了呀，其他我還幫助其他的伙伴做了許多作業。 司理：年頭是年頭，你也知道公司現在的發展速度，在半年前部分就接到新的商場使命，我也對咱們做了宣告的，效果到了年末，咱們的新使命還差一大截沒完畢，我的壓力也很重啊！ 小王：可是你也并沒有因此調整咱們的方針啊？！ 這時分，秘書直接走近來說，“司理，咱們都在會議室里等你呢！” 司理：好了好了，小王，寫方針計劃什么的都是HR部分要求的，他們哪里懂公司的業務！現在咱們都是計劃趕不上改動，他們僅僅要求你的表格填的無缺、美麗，而且，他們還對每個部分分派了方針。 其實咱們都不簡單，再說了，你的薪酬也不錯，你看小李，他的薪酬比你低，作業卻比你做的好，所以我想你心思應該平衡了吧。下一年你要是做的好，我信賴我會讓你滿意的。好了，我現在很忙，下次咱們再聊。 小王：可是司理，上一年年末查核的時分…… 司理沒有答理小王，匆促地和秘書離開了自己的辦公室。 窺一斑而見全豹。上述案例所展示的現象并不是個案，而是很有代表性。針對這一現狀，有許多不同的觀念，歸結起來，有以下幾種觀念： 一種觀念以為：績效面談應該貫穿于整個績效處理PDCA循環傍邊，不要比及了績效查核時才進行面談，那時分的面談無疑便是“秋后算賬”，只會讓人不爽。 另一種觀念以為：績效面談的中心在于掌握溝通技巧。比如應該安置好面談場景，調度好氣氛，對說話的開始、中心和完畢部分進行精心設計。既要照顧到對方的感受，又要讓對方知道到本身的短少，還要給對方以煽動和期望，然后抵達改進績效的意圖。 還有一種觀念以為：績效面談不應該僅僅HR部分的事，而是全部部分和全部領導的事，所以都有必要掌握績效面談中的十八般武藝，不然就會導致整個績效處理的失利（是不是有點聳人聽聞？）。 以上幾種觀念都很有道理，但實踐上還會有一些難解之惑，道理都了解，但實踐執行時卻依然走偏，這是為什么呢？ 作為一名HR老兵，深知道理好講，但知行合一最難，所以針對績效面談這件事，也同享幾點自己的真實感受。 第一、說到不難，做到很難。 績效面談應該怎樣談，有許多辦法和技巧，但這些辦法技巧多半是“志趣情況”下的套路，或許說是事前預設好的，實踐現象遠比這凌亂的多。 由于你在進行“績效面談”時，面對的不是抽象的人，而是某一個具體的人，這個人或許是個“老油條”，有必定才調可是不愿意承當責任，他對你的了解甚至比你對他的了解還要深。 這時分，你按照績效面談中的所謂“漢堡包”原則跟他說話，你剛開始贊譽他一句，他便現已嗅出了你“不懷好意”的味道，知道你接下來肯定要開始說他的問題了，這時分他會先反詰你：“有啥就直說，別繞來繞去，坦率些吧！”這會讓你非常為難。這時分，或許那些所謂的績效面談中的烘托就顯得剩余和無用，而是要單刀直入、言必有中！不然就達不到效果。 辦法技巧僅僅教會了咱們一些說話套路，可是絕不能機械照搬。也便是說，要根據不同的情況，對待不同的人，要用不同的說話辦法，而不是用一套話包打天下，這就對績效面談的人提出了很高的要求，他有必要很強的隨即應變才調和了解才調，不然根柢無法擔任領導者的人物，領導的一個重要人物便是會煽動屬下，其間，績效面談便是至關重要的一環。 除了績效面談的實踐現象比料想的更凌亂之外，還有一個很重要的要素，便是對績效面談的心思接受程度。 作為處理者又是點評者，你跟屬下進行績效面談時，需求打敗自我情感要素，不只需放下平常的喜歡與成見，更要做到客觀公平。 這個問題看似很簡略，但其實很凌亂：首要，“客觀公平”怎樣界說、怎樣了解，有沒有清楚的說法？其次，這對點評者來說是一項巨大應戰，這個應戰不是來自于點評者的才調短少，而是來自于怎樣打敗點評者本身的人道缺點，特別當點評者與對方建立了愛情時，更是如此。 中國是熟人社會，包含上下級伙伴之間，都是熟人，熟人有好話天然好說，可一旦遇到對方績效欠好的現象時，就難以啟齒。“諸葛亮揮淚斬馬謖”，自己不親身經歷，就不知道其間之痛，所以真實能做到這一點并不多見。 第二、要求他人做不難，要求自己做到很難。 一些HR動不動就說，全部司理和領導都應該掌握這一套“績效面談”技巧，但自己有沒有掌握，卻無從知曉。 績效面談為什么談不下去，除了訓練以外，是不是還有做的不到位的當地？站在同理心的角度，HR要繼續深化考慮：假定是我，在績效面談時會遇到哪些困難，我需求什么樣的實踐支撐？ 最重要的是，首要得自己做到，不然短少說服力，雖然有醫不自治的說法，可是很難希望，一臉斑駁的人向他人舉薦去斑護膚品，從來沒有住過五星酒店的人宣稱要開五星級酒店。 績效面談之所以談不下去，更多的時分，許多人不是不了解這些大道理，而是不能改動自己的認知習氣。假定咱們總是看到他人的不是，總是以為是公司的問題，把自己撇的一塵不染，那就根柢做欠好這件事。 做HR的，有必要不斷修煉自己、跋涉自己，咱們面對的，不只僅是那些人，更是自己的心里，所以要從改進績效的意圖啟航，堅持做正確的事。 什么是正確的事？不是由于他人的仇視或不了解就不做，而是由于作業本來就應該按照意圖，不忘初衷，就像績效面談相同，這件事有必要要做，僅僅途徑、辦法和技巧能夠有許多種挑選算了。在要求他人做到的一同，首要得自己做到。 第三、平常不溝通，暫時搞面談。 想通過一兩次績效面談讓對方在行為和績效上完結顯著的跋涉，只能是一廂情愿，除非面談目標本身資質很好，領會很高，一經指點便能夠完結質的騰躍。可這樣的現象并不多見，安排中多數人都是一般的人，讓一群一般的人做出不一般的作業，這才是安排的意圖。 我以為，績效面談應該是天可是然要做的事，甚至在做這件作業時，不要冠上“績效面談”這種叫法，有實無名又何妨？ 天可是然便是不要在面談時讓員工感到“意外”，意外就意味著平常短少堆集，作業沒有做到位。平常的堆集，包含平常的作業記載、平常的溝通和即時反應，要奉告對方作業哪里做的好，哪里做的欠好，哪里能夠跋涉，哪里需求改正，作為負責任的處理者，都應該說清楚，花時間耐性跟屬下溝通，而不是比及終究才想起這檔事，那時的“績效面談”可真的難以說清楚了，除非你有詳盡的記載，可即便那樣，卻總給人以“秋后算帳、不懷好意”的形象了。 處理好的工廠，便是沒有任何意外發生。績效做的好的公司，也是讓員工不感到意外。平常做的好與欠好，讓員工自己都了解，當全部都能擺在桌面上來談，就變的簡略多了。 所以，績效考評后的績效面談真實是不得已而為之的下下之策。 |
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